Анастасия Руденко: «Как собрать хорошую команду для проекта»

Продолжаем серию интервью с бизнес-психологом, РЭПТ-консультантом Анастасией Руденко, автором проекта «Пора начать». В прошлый раз мы разговаривали на тему, что такое команда, какие модели командной работы существуют, как наладить работу внутри команд. Пришло время разобраться с тем, как подобрать людей, способных вместе совершить прорыв в работе на общей целью.

Public Related: Если вернуться к стратегиям командной работы, чем обусловлен выбор того или иного сценария?

Анастасия Руденко: Есть базовые принципы, на которых строится команда и разные варианты организации командной работы. Например, есть удаленные команды, есть практика Agile, которая особенно востребована в высокотехнологичных областях. Но этот вопрос довольно глобальный. Он поднимает целый пласт различных методов и техник, разобраться с которыми за несколько минут не удастся, а перечисление – вряд ли удовлетворит наших читателей.

P.R.: Хорошо. Тогда перейдем непосредственно к людям. Как быть некомандным игрокам? Есть ли практики или упражнения, которые помогают вписать их в команду?

А.Р.: Людей, не способных к участию в команде не так много, как кажется. Чаще они делают о себе такой вывод, потому что попадали в плохо организованные команды или не видели, какие вообще выгоды им дает совместная работа, поэтому разочаровались.

Когда мы говорим про командного игрока, мы имеем в виду две составляющие: первая — совокупность его навыков, которые помогают выстроить взаимодействие, и вторая — настрой на то, чтобы работать в бок о бок с другими членами группы. И если с навыками дело поправимо и при желании можно научиться коммуникациям, умению слушать и слышать, делегированию и другим вещам, облегчающим совместную работу, то с настроем все сложнее, со стороны на это сложно повлиять.

Первым делом, “некомандным” игрокам я бы в голове посеяла сомнение про их “некомандность”.

Вписаться в совместную работу помогает даже не какое-то конкретное упражнение (хотя их много, но они тогда должны выполняться всей командой), а тот самый настрой: интерес к тому, что происходит у других членов рабочей группы на их участках ответственности; стремление сделать общее дело и решимость вкладываться, не ожидая мгновенной отдачи; восприятие командной цели как важной, приоритетной для себя. Про приоритеты отдельно расскажу, потому что именно этот настрой позволяет увидеть, человек действительно живет в команде или только в ней числится.

P.R.: По каким признакам подбирают людей в команду? Что говорит о том, что они сработаются? Что заставляет отсевать неподходящие кандидатуры?

А.Р.: Есть минимум четыре способа, как собрать команду.

Первый — взять имеющийся коллектив и повести в нем тренинг командообразования, то есть поработать над эмоциональной сплоченностью людей. Это улучшает взаимоотношения в команде, правда эффект действует недолго и требуется новая подзарядка в виде такого тренинга.

Второй способ — использовать ролевой подход. То есть, формировать команду так, чтобы члены ее друг друга дополняли по функциям и ролям, которые необходимы для совместной деятельности. Есть разные тесты и классификации командных ролей, и руководитель может собирать команду как паззл. Это подходит для краткосрочных и локальных задач, но не подходит для уже работающих коллективов, где профессионалов заменить невозможно. К тому же разделение людей по типам личности условно — мы ведем себя по разному в разных условиях и дополнительное влияние на поведение оказывают опыт, установки и ценности.

Третий — проблемно-ориентированный подход. Он подразумевает, что даже самый эффективный лидер не может найти лучшее решение в одиночку из-за однобокости восприятия ситуации. Поэтому организуются мозговые штурмы, стратегические сессии и другие групповые обсуждения, чтобы получить многообразие вариантов и выбрать из них лучший. Это отлично работает в управленческих командах, где участники готовы к обсуждениям и несут ответственность за принятое решение. Но если останавливаться только на этом подходе, не стоит рассчитывать, что в команде автоматически сложатся теплые доверительные отношения. Все-таки это лишь часть взаимодействия.

Четвертый — подход, учитывающий групповую динамику. Это самый сложный в реализации вариант, требует помощи стороннего тренера, но зато самый результативный в сочетании с проблемно-ориентированным подходом. Он подразумевает, что команда проходит разные этапы своего формирования. И то, как команда преодолевает сложности и кризисы в отношениях, влияет на степень сплоченности и результативности. Процесс не быстрый, зато позволяет работать с имеющимися участниками и раскрывать их личный и командный потенциал. Это то, что сейчас лежит в области моих профессиональных интересов.

P.R.: Что нужно делать, чтобы удержать команду? Не дать ей развалиться, сохранить ее эффективность?

А.Р.: На эти вопросы я во многом отвечала раньше, когда рассказывала про то, как организовать командную работу. Важно соблюдать эти принципы и вовремя отслеживать изменения в настроении участников, оперативно реагировать на сложности в коммуникациях, поддерживать уверенность в достижимости результатов.

Как и говорила, важно, чтобы командные цели были в приоритете, а это может со временем меняться, что влияет на мотивацию. Поэтому нужно все время актуализировать связь между личными и командными целями.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о