Анастасия Руденко: «Секреты крепкой команды»

«Как собрать команду и заставить ее работать? Как стать настоящим лидером? Как поддерживать командный дух?» — вопросы, которые неизменно попадают на обложки бестселлеров, кормят разнообразных психологово и тренеров, множество издательских домов, не говоря уже о шоу-бизнесе и индустрии кинематографии.

Кстати, о последнем. Помните, Мэгги Сифф из сериала «Миллиардеры» (Billions), которая постоянно спасает душевное здоровье брокеров и партнеров Axe Capital? Public Related попытался разобраться с командными установками и расспросил подобного специалиста – корпоративного психолога и автора проекта «Пора начать» Анастасию Руденко.

Public Related: Какие услуги или направления в работе психолога востребованы больше всего сейчас среди ваших бизнес и корпоративных клиентов?

Анастасия Руденко: Фасилитация, например. Специальная деятельность, которая помогает сделать групповое обсуждение эффективным. Во время общих собраний, стратегических сессий, когда люди транслируют массу мнений, необходим человек, который будет управлять этим процессом так, чтобы все смогли услышать друг друга и увидеть проблему под разными углами. Эта функция очень востребована в бизнесе.

Второе большое направление — обучение персонала “мягким навыкам” (soft skills), комплексу неспециализированных навыков, которые должны помочь людям работать с большей производительностью и быть успешными, занимаясь своими обязанностями в компании. Независимо от того, где мы работаем, нам надо уметь находить общий язык с людьми, управлять своей эффективностью, эмоциями, задавать вопросы, мотивировать себя и других, системно мыслить, решать проблемы и избегать или сглаживать конфликты. Сейчас эти навыки ценятся не меньше, чем узкопрофессиональные.

В принципе, сейчас как никогда актуальна тема управления талантами. Сейчас все больше уходят от модели подбора сотрудника под конкретную функцию, а стараются взять человека, который сможет проявить себя в разных ролях и на разных участках. И тут знания психологии помогают выявить потенциал человека и развить его.

Еще одно востребованное направление — работа с командой и ее лидером. Как активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом для достижения общих целей? Вот эта задача, для работы с которой нужны знания психологии.

P.R.: Сейчас вы упоминали потенциал каждого сотрудника в команде и работу с ее лидером. Но с чего вообще начинается команда? Когда соседи по офису перестают быть просто хорошими знакомыми?

А.Р.: Начнем с того, что команда — группа людей, объединенных общими целями, стремлениями, интересами. Главные принципы команды — доверие и сплоченность. А коллектив — любая группа людей со своими правилами, традициями, устоявшимся составом. Обычно люди в ней связаны межличностными отношениями и общими задачами, но совместная цель у них проявляется не всегда.

Да, люди работают в одном офисе, но у одного цель — саморазвитие, у второго — прокормить семью, у третьего — карьерные рост. То есть, каждый идет к своей цели, выполняя поставленные задачи. А в команде всегда есть общее стремление и единые цели — сделать проект, добиться конкретного результата в продажах, выиграть конкурс и т.п. При этом, каждый участник ее выполняет только свою функцию, хотя и разделяет ответственность за общий результат.

Поэтому главные признаки разлада в команде — конфликт интересов (когда личные приоритеты ставятся выше командных), отсутствие доверия между коллегами и сплоченности.

P.R.: Уверена, что многие руководители с подобными проблемами сталкивались не раз. Существует ли алгоритм, помогающий организовать командную работу?

А.Р.: Чтобы организовать командную работу важно с самого начала поставить общие цели. И не просто поставить, необходимо согласовать их с личными целями участников. Они должны быть искренне заинтересованы в командном результате.

Далее нужно распределить роли и обязанности, чтобы было прозрачно, где роли взаимозаменяемы, а где нет.

Следующий важный момент — поощрение совместной работы и сотрудничества. Например, один из членов команды отвечает за задачу, но это не значит, что он выполняет ее в одиночку и никак иначе. Грамотный лидер поощряет кооперацию, но всегда знает, с кого спросить за конкретный кусок работы. Кроме того, на коммуникацию внутри команды влияет поощрение взаимопомощи, открытой, без риска быть неуслышанным. Когда принято говорить о своих сложностях без боязни последствий или опасения за свою репутацию.

Этот принцип важно проговорить в начале совместной работы. Лидер должен сам его придерживаться.

Члены команды должны понимать, как сочетаются между собой различные функции и рабочие процессы, зачем они созданы и как зависят друг от друга. То есть, важно, чтобы члены команды видели картину в целом, чтобы не чувствовать себя мелким винтиком в огромной машине.

Конечно, без открытого обмена информацией и общей подотчетностью не обойтись. Результат всегда лучше, когда все понимают, что сейчас происходит в проекте и у каждого есть доступ к необходимым ему в работе данным.

P.R.: Какие существуют вообще модели команд и стратегии?

А.Р.: Если говорить про модели, я бы выделила постоянные команды, которые работают над разными проектами в неизменном составе, и команды, которые объединяются под конкретную задачу. В больших компаниях сейчас часто работают над задачами в малых группах. Особенно это характерно для IT сферы и для компаний, разрабатывающих какие-то новые продукты (производство, например). При этом, команды могут меняться в зависимости от текущих процессов и задач, и один сотрудник может одновременно входить в несколько из них.

P.R.: Нужен ли лидер в каждой команде? Или функции лидера могут «гулять» от одного члена рабочей группы к другому?

А.Р.: Лидер команде нужен обязательно. Он распределяет роли и складывает их в общую картину, следит за тем, чтобы все задачи были в работе, и помогает команде прийти к единому мнению по ключевым вопросам.

Еще одна важная функция лидера — создание атмосферы сотрудничества и доверия, о которых я упоминала выше. Часто от него зависит, как будут складываться отношения коллег по работе, на каких принципах будет строиться взаимодействие. Когда группа уже давно сработалась, часть его функций может переходить от одного члена команды к другому, но в финале лидер всегда один. В ключевых моментах он должен выработать командное решение, а где-то оставить решение за собой.

P.R.: Бытует мнение, что лидерами рождаются. Это особенно часто обсуждают в детских садах и школах. А, вот, бизнес-сообщество активно пользуется разнообразными тренингами для становления и усиления лидерских качеств. Так рождаются лидеры или ими становятся?

А.Р.: И рождаются, и становятся (Анастасия улыбается). Лидерские качества — это те самые “мягкие навыки” (soft skills), которые можно развивать. Но кто-то уже рождается с ними, тогда они учатся корректно управлять людьми и процессами, такими как организация деятельности, планирование, контроль, мотивация сотрудников. А бывает, что человеку приходится развивать какие-то конкретные личностные качества: например, решительность, уверенность, умение слушать.

Я бы не бралась оценивать лидера слету – по каким-то поверхностным признакам. Сколько раз сталкивалась на практике с ситуацией, когда при внешнем лидерском поведении человек в ключевой ситуации, требующей ответственности и самостоятельного решения, уходит в сторону, и работа в команде рассыпается. При этом, и харизма есть, и активность у него высокая, инициативность, умение собирать мнения людей и аккумулировать их…

Без высокого уровня ответственности, смелости и решительности лидеру не обойтись. Это ключевые качества.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о